在 2025 年 10 月成为 Verizon 首席执行官后的第一次全公司会议上，Dan Schulman 没有照例寒暄。他没有带笔记或幻灯片，直接向这家电信巨头的员工传达了一个他们不习惯从高层听到的信息：Verizon 已经把市场份额让给 AT&T、T-Mobile 和更低价的竞争对手，庞大的官僚体系也成了问题。公司正在输得很惨。他还警告说，裁员即将到来。

这对一位新领导来说是一个严厉的开场。就在不久前，Schulman 还坐在 Verizon 董事会里，看着公司的恶化一步步发生。时年 67 岁的他离开了在蒙大拿州的惬意退休生活，重新卷起袖子来修复这家公司。

Schulman 起初并不愿意接手这份工作，曾两次拒绝邀请。但他也对公司的客户、股东和员工感到责任在肩。董事会是否应该更早采取行动？“是的，我们大概应该更早行动，”他承认。最终，是他的妻子说服他，他可以带来改变。“我带着一点坏脾气进来，”他说，但补充道，如今他“非常喜欢”这份工作。

他还决心拆掉让连简单决策都变得异常复杂的官僚体系。他说，公司已经变成了“一个笨重的大巨人，已经落后了”。在某些情况下，批准一项决定需要 35 个签名。

Verizon 的竞争压力也在加剧。2024 年，T-Mobile 净增加 310 万条后付费手机线路，AT&T 增加 165 万条；Verizon 增加不到 90 万条。到 2025 年前三个季度，Verizon 的消费者业务净流失 41.4 万条后付费手机线路，其中仅第一季度就流失 35.6 万条。Verizon 仍是美国最大的无线运营商，能带来数十亿美元利润。但随着竞争对手缩小网络质量差距，Verizon 曾经赖以收取溢价的优势，正逐渐变成任何大型无线运营商都必须具备的基本要求。

如果说 Verizon 现有的挑战还不够严峻，埃隆·马斯克的公司 SpaceX 又在 10 月收购了价值 80 亿美元的低频段蜂窝频谱牌照组合，这为其更直接地与传统无线巨头竞争奠定了基础。

好网络已不再足够

多年来，Verizon 用一句熟悉的电视广告台词向美国消费者概括自己的卖点：“Can you hear me now? Good.” 广告中，一名戴眼镜的 Verizon 员工由演员 Paul Marcarelli 饰演，走遍全美，在偏远地区测试信号。这个口号后来成为文化符号，帮助 Verizon 巩固了网络可靠性的声誉。

但随着时间推移，这一优势越来越难变现，因为网络覆盖不再是决定性差异，消费者也越来越看重运营商提供的整体客户体验，从月费到账单，到需要换新手机时能拿到什么优惠。“客户不想为一个好网络付费；那是预期，”Verizon 销售与服务首席商务官 Kevin Zavaglia 说。（更具讽刺意味的是，Marcarelli 在 2016 年又出现在竞争对手 Sprint 的广告中，这次宣传的是 Sprint 的网络。）

在 Schulman 上任刚过一年多后，Verizon 已出现转机的早期迹象。第三季度，公司净增加 40.6 万条电话线路，而一年前只有 4.4 万条，这是五年来最强的第三季度表现。公司还新增了 13.7 万个客户账户，创下十多年来最佳季度表现，尽管同期公司将促销支出削减了 41%。

这些结果提供了一个令人鼓舞的快照，但 Schulman 想做的远不止恢复用户增长：他试图打破美国最大公司之一数十年来根深蒂固的习惯，迫使近 9.33 万名员工以不同方式思考、敢于冒险并加快行动。Schulman 说，在人工智能和新竞争者试图重塑无线业务之际，最大的危险是惰性。

他在 Verizon 遇到的一种倾向是，管理者设定自己有把握达成的目标，然后把完成这些目标视为成功。Schulman 回忆说，有位经理自豪地提出一项计划，要把销售成交率从 15% 提高到 25%。“所以，你是在说，最后我们有 75% 的时间都在失败？”Schulman 难以置信地问。

他正推动高管设定更有野心的目标，即便这意味着会错过一些指标，也不要总是满足于轻松达成的目标。“只要外部变化的速度快于内部变化的速度，”他说，“你就会落后。”

Verizon 首席财务官 Tony Skiadas 形容，公司定价策略已经变成一个代价高昂的循环。Verizon 提价，导致客户流失，然后又大手笔做促销把客户抢回来。“这些年我们见过这种戏码，也知道结局如何，”他说。

Verizon 董事 Roxanne Austin 回忆说，公司连续 20 个季度在主要无线运营商中排名第三，在客户和市场份额流失的同时，管理层仍把重点放在网络基础设施上，而不是客户不断变化的需求上。“我当时想，‘伙计们，我们得注意了。事情正在发生变化，’”她回忆说。“我们的打法五年都没变。”（2018 年至 2025 年担任 Verizon CEO 的 Hans Vestberg 拒绝置评。）

Austin 将 Schulman 转型任务的规模和紧迫性比作“以赛车的速度转动一艘远洋客轮”。而考虑到电信行业的复杂性，她补充说，他还必须设法把那艘远洋客轮“降落到月球上”。

重返战场

Schulman 在 2023 年卸任 PayPal CEO、结束近十年掌舵后，曾在蒙大拿州的牧场上愉快地享受退休生活。他每天骑马，帮忙赶着这对夫妇大约 900 头牛，还陪伴孩子们。Schulman 原本来自新泽西，但从八年级起就穿牛仔靴，终于过上了与鞋子相匹配的生活。“我一点也不怀念 CEO 的工作，”他说。如今，重新回到高强度的高管日程后，Schulman 希望让每一小时都物尽其用。

Schulman 领导下公司新阶段的口号仍是熟悉的企业信条：客户至上。但要真正做到这一点，Verizon 需要做出根本性改变，包括牺牲部分短期收入来重建客户信任。Schulman 的早期决定之一，是取消原定的提价计划。Verizon 还在通过更积极的定价争夺客户，例如新的 Simplicity 套餐，将单条线路的起始月费从 65 美元降至最低 30 美元。为了降低流失率，公司还在提供激励，鼓励客户把手机服务与家庭宽带捆绑，包括其 Fios 服务。

Schulman 还实施了大幅成本削减，包括此前承诺的裁员：在他上任一个月后，Verizon 裁掉了约 13,000 个岗位，约占员工总数的 13%。Verizon 以前也进行过小规模裁员，但 Schulman 想传递一个更强烈的信号。“我真的需要表明，这次不一样，”他说。“我非常认真地对待即将发生的变化。”

Schulman 设定了不容妥协的要求。他要求高强度、长时间工作，以及愿意做出艰难决定。他希望管理者对自己的业务了如指掌，并能当场回答问题。在会议中，当高管建议把讨论留到会后再说时，他会反问：“为什么要留到会后？我们不都在这里吗？”

Schulman 毫不掩饰自己具有竞争性，也对员工要求严格；他接受有些人可能会觉得他的领导风格过于苛刻并离开。“无论如何，我都没问题，”他说。用他的话说：“天堂和地狱是同一个地方。只是对有些人来说是天堂，对另一些人来说是地狱。”

为未来做准备

支撑人工智能所需基础设施的需求增长，为 Verizon 带来了新机会，尤其是在为数据中心提供高容量光纤网络方面。Schulman 说，Verizon 已与 Google、Amazon Web Services 等公司签署了价值数十亿美元的协议。

人工智能也在帮助改善 Verizon 内部系统——例如，帮助客服员工快速查找套餐、产品和政策信息的工具。Zavaglia 说，人工智能已将门店内办理手机购买流程的时间缩短了约 6 分钟。

至于马斯克挑战现有移动通信巨头的威胁，Schulman 说他“非常认真”看待 SpaceX 的雄心。但他估计，建成一个可与 Verizon 匹敌的网络可能需要四到六年，成本约 3,000 亿美元。Schulman 指出，SpaceX 还有其他业务也在争夺投资和注意力。即便马斯克投入这些资源，他也可能最终得到一个与 Verizon 类似的网络，而不会获得明显的成本优势。

Schulman 在 10 月 Verizon 的财报电话会上说：“坦白说，到那时，我欢迎与他们竞争的机会。很难对一个不存在的东西挥拳。但一旦他们进入市场，我们会非常激进地竞争。”

本文刊登于 Fortune 2026 年 12 月/2027 年 1 月刊。